“Se o Guarani consegue chegar à final, por que me preocupar com a TI da empresa?”
A importância da gestão da TI nas empresas passa por um momento de transição. Parece que os profissionais preferem dizer que trabalham com temas como gestão do conhecimento, relação com cliente, mobile computing, cloud computing e tecnologia (o termo sozinho) em vez de gestão de sistemas da informação. Do ponto de vista da literatura acadêmica, existem pelo menos dois trabalhos muito populares que justificariam esse sentimento.
A expressão “paradoxo da produtividade”, cunhada ganhador do prêmio Nobel de Economia em 1987, Robert Solow, resultou de extensos estudos empíricos que não encontraram relação entre investimento em TI nas empresas e o desempenho financeiro da organização. Diante dessa constatação, parece mais do que razoável que um diretor se pergunte por que deveria, então, atender às solicitações da TI por recursos e investimentos. Pelo contrário, esse diretor deveria se preocupar em reduzir, se não eliminar, essa categoria de custos.
Nessa linha, outro trabalho relevante é o do Nicholas Carr, da Universidade de Harvard,, que argumenta que a TI tornou-se uma commodity de acesso fácil, rápido e barato. Nessas condições, a posse (ou domínio) não poderia criar vantagem competitiva, pois não cria uma condição única que não possa ser copiada pelos concorrentes. Se isso for verdade, a carreira nessa área não parece ir em direção aos postos mais elevados na hierarquia das empresas e seria de se esperar que os profissionais mais ambiciosos migrassem de área de atuação ou, pelo menos, o nome da área de atuação.
Vários autores rebateram e rediscutiram as conclusões desses trabalhos. O argumento que me parece mais interessante é que importância estratégica da TI na organização não está relacionada com a posse de certos recursos tecnológicos (hardware, software e humano), mas, sim, no uso desses recursos, que implica em posse, acesso ou domínio. Tomo a liberdade aqui de fazer uma analogia com nossa paixão nacional pelo futebol. O Guarani de Campinas tem acesso aos mesmos recursos esportivos que os grandes clubes do país. Talvez até um acesso menor. Os principais recursos poderiam ser listados como material (chuteira, fardamento, bolas, alimentação e medicamentos), infraestrutura física (campo de treinamento, estádio, sala de musculação, clínicas, vestiário, refeitório e dormitórios) e humanos (jogadores, comissão técnica e apoio). Clubes grandes como Corinthians, Palmeiras e São Paulo têm recursos melhores e mais abundantes, mas isto não foi suficiente para que chegassem à final do campeonato paulista, ao contrário do Guarani.
Reconheço que TI não é futebol (que é uma caixinha de surpresas, como se diz por aí), mas isso ilustra como a organização dos recursos disponíveis pode gerar resultados muito superiores do que apenas o volume dos recursos disponíveis. Ser competitivo não é eliminar; é apenas estar à frente da concorrência, às vezes, em contextos agitados, apenas um pouco à frente já é o suficiente. Devemos lembrar também que o posicionamento estratégico é dinâmico, pois como no esporte, as empresas reagem às ações dos concorrentes.
Quando a Amazon surgiu vendendo livros pela internet, conseguiu uma vantagem competitiva que a tornou a maior vendedora de livros. Porém, a concorrência não ficou parada e reagiu. Hoje, todas as grandes livrarias (e o varejo, de modo geral) realizam vendas pela internet. Esse tipo de fenômeno sugere aos gestores de TI um tipo de questão: para minha organização, quais são aplicações qualificadoras (que permitem que participe da competição) e quais são as ganhadoras (que dão uma vantagem competitiva, mesmo que só por um determinado período)? Sem depender do nome que o cargo pode assumir, o gerente de TI deve estar preparado para enfrentar o dinamismo do ambiente (interno e externo) da organização, identificando quais as melhores alternativas para transformar os recursos que estão disponíveis em resultados concretos.
O gestor de TI que não participa das decisões estratégicas do valor a ser investido em TI, tem como desafio configurar os elementos intervenientes da relação entre investimento em TI e a performance organizacional. Esses elementos se agrupam em três categorias: tangíveis de TI, que são os componentes da infraestrutura física de TI; os recursos humanos, que incluem as habilidades técnicas e gerenciais; e intangíveis de TI, que englobam coisas como conhecimento, orientação para o mercado e sinergia com as áreas de negócio. Essas categorias, além de serem importantes para a contribuição da TI para o negócio, podem ser balizadoras no desenvolvimento de competências para os gestores de TI. O domínio dos conceitos subjacentes à gestão desses elementos permitirá ao gestor, muitas vezes vindos de uma formação ou carreira técnica, desenvolver com sucesso uma função gerencial.
Renato de Oliveira Moraes