![\"\"](\"https:\/\/sites.usp.br\/lgp\/wp-content\/uploads\/sites\/639\/2019\/11\/Sucesso_Projetos.gif\")
<\/a>Existe muita controv\u00e9rsia na literatura a respeito de como medir o desempenho<\/strong>\u00a0ou\u00a0sucesso<\/strong>\u00a0em projetos. O sucesso pode ser visto sobre v\u00e1rios aspectos e na perspectiva de diferentes interessados (stakeholders<\/em>). Al\u00e9m disso, em projetos, as m\u00e9tricas caracterizam-se pelo alto grau de incerteza, pois s\u00e3o obtidas por meio de estimativas ou infer\u00eancias.\u00c9 importante ter em mente o poder direcionador das m\u00e9tricas, uma vez que elas alimentam um processo de a\u00e7\u00e3o e rea\u00e7\u00e3o, com consequ\u00eancias cr\u00edticas para as organiza\u00e7\u00f5es se n\u00e3o forem bem definidas.<\/p>\nEm projetos, a aplica\u00e7\u00e3o de\u00a0indicadores de desempenho<\/strong>, tradicionalmente esteve voltada ao acompanhamento da tr\u00edplice restri\u00e7\u00e3o, tamb\u00e9m conhecida como tri\u00e2ngulo de ferro, ou seja, o monitoramento das varia\u00e7\u00f5es entre o previsto e o realizado nas dimens\u00f5es prazo, custo e escopo, que remetem a efici\u00eancia na gest\u00e3o do projeto. Embora sejam m\u00e9tricas necess\u00e1rias, elas n\u00e3o suficientes para aferir o sucesso do projeto em uma concep\u00e7\u00e3o ampla e de cunho mais estrat\u00e9gico.<\/p>\n Para projetar um\u00a0sistema de indicadores de desempenho\u00a0<\/strong>\u00e9 necess\u00e1rio considerar tanto os indicadores direcionadores (leading indicators<\/em>) quanto indicadores de resultado (lagging indicators<\/em>). Al\u00e9m disso, deve-se considerar as singularidades de cada organiza\u00e7\u00e3o, portanto \u00e9 cr\u00edtico que os sistemas sejam projetados com forte participa\u00e7\u00e3o dos tomadores de decis\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o, pois quando se importa modelos, abre-se m\u00e3o de definir as dimens\u00f5es e as prioridades internas.<\/p>\n Leia alguns trabalhos nossos nesta \u00e1rea:<\/p>\n CARVALHO, M.M. Indicadores de Sucesso em Projetos. Mundo PM, v.7, n. 41, 2011.<\/a><\/p>\n BORGES, J.G.; CARVALHO, M.M. Sistemas de indicadores de desempenho em projetos. Revista de Gest\u00e3o e Projetos \u2013 GeP, S\u00e3o Paulo, v. 2, n. 1, p 174-207, jan.\/jun. 2011.<\/a><\/p>\n Conhe\u00e7a alguns projetos em andamento:<\/p>\n <\/p>\n Como, em grande parte das organiza\u00e7\u00f5es, n\u00e3o se tem uma vis\u00e3o clara de todas as propostas e projetos que precisam ser desenvolvidos, em tese, h\u00e1 uma tend\u00eancia de assumir mais projetos do que sua capacidade de execu\u00e7\u00e3o e gerenciamento. \u00c9 a s\u00edndrome da super aloca\u00e7\u00e3o de recursos!<\/p>\n Sem uma gest\u00e3o eficaz do portf\u00f3lio de projetos, o sucesso da organiza\u00e7\u00e3o no que tange aos resultados efetivos de projetos pode ser comprometido.<\/p>\n Nesse contexto, um efetivo\u00a0gerenciamento do portf\u00f3lio de projetos<\/strong>, que promova um bom alinhamento com a estrat\u00e9gica com os projetos em curso e as novas oportunidades, \u00e9 capaz de dirimir conflitos, mitigar riscos e maximizar o valor do portf\u00f3lio, bem como garantir a sua adequada aloca\u00e7\u00e3o de recursos.<\/p>\n Leia alguns trabalhos nossos nesta \u00e1rea:<\/p>\n PADOVANI, M.; CARVALHO, M.M.; MUSCAT, A.R.N. Sele\u00e7\u00e3o e aloca\u00e7\u00e3o de recursos em portf\u00f3lio de projetos: estudo de caso no setor qu\u00edmico.\u00a0Gest. Prod.<\/em>\u00a0[online]. 2010, vol.17, n.1, pp. 157-180.<\/a><\/p>\n CASTRO, H.G.;CARVALHO, M.M. Gerenciamento do\u00a0portfolio<\/em>\u00a0de projetos: um estudo explorat\u00f3rio.\u00a0Gest. Prod.<\/em>\u00a0[online]. 2010, vol.17, n.2, pp. 283-296.<\/a><\/p>\n CASTRO, H.G.; CARVALHO, M.M. Gerenciamento do portf\u00f3lio de projetos (PPM): estudos de caso. Prod. [online]. 2010, vol.20, n.3, pp. 303-321<\/a>.<\/p>\n Conhe\u00e7a alguns projetos em andamento:<\/p>\n <\/p>\n Fala-se muito em fatores cr\u00edticos de sucesso \u2013 FCSs (Critical Success Factors<\/em>– CSF) na literatura de gest\u00e3o de projetos.<\/p>\n Pode-se compreender os FCS como uma\u00a0cadeia de valor<\/strong>\u00a0<\/a>que alimenta o sucesso em projetos, que envolvem desde boas pr\u00e1ticas de gest\u00e3o (\u00e1reas, processo e pr\u00e1ticas), estrutura e compet\u00eancias apropriadas, que conduziriam a maturidade, e ao alinhamento estrat\u00e9gico.<\/p>\n \u00c9 preciso entender que os FCSs s\u00e3o as vari\u00e1veis cr\u00edticas (X) que tem impacto positivo e significativo no sucesso de projetos (Y), sendo o gerente o respons\u00e1vel por manter a equa\u00e7\u00e3o de sucesso funcionando (Y= F(X)).<\/p>\n A grande quest\u00e3o \u00e9 definir quais deles s\u00e3o relevantes em um dado contexto, de acordo com a cultura organizacional e as conting\u00eancias do projeto, tais como os tipos de projetos e os\u00a0stakeholders<\/em>.<\/p>\n Leia alguns trabalhos nossos nesta \u00e1rea:<\/p>\n CARVALHO, M.M; RABECHINI JR; R. Modelo I4 de Gest\u00e3o Contingencial de Projetos. Mundo PM, v.6, n.32, p. 67-73, 2010.<\/a><\/p>\n RABECHINI JR, R.; CARVALHO, M.M. Gest\u00e3o de projetos inovadores em uma perspectiva contingencial: an\u00e1lise te\u00f3rico-conceitual e proposi\u00e7\u00e3o de um modelo. RAI \u2013 Revista de Administra\u00e7\u00e3o e Inova\u00e7\u00e3o, S\u00e3o Paulo, v. 6, n. 3, p. 63-78, set.\/dez. 2009.<\/a><\/p>\n PATAH, L.A.; CARVALHO, M.M.;. The value of project management methodology: a case study. Product: Management & Development, v.7, n.2, 2009.<\/a><\/p>\n Conhe\u00e7a alguns projetos em andamento:<\/p>\n <\/p>\n No entanto, a inclus\u00e3o dos aspectos de desenvolvimento sustent\u00e1vel no \u00e2mbito do gerenciamento de projetos ainda \u00e9 incipiente, tanto do ponto de vista acad\u00eamico quanto pr\u00e1tico, mas urgente!<\/p>\n Leia alguns trabalhos nossos nesta \u00e1rea:<\/p>\n Conhe\u00e7a alguns projetos em andamento:<\/p>\n <\/p>\n\n
Projeto 2<\/h1>\n
<\/a>Como conciliar o crescente de projetos em curso com as novas id\u00e9ias e oportunidades que surgem? Como tratar a disputa por aloca\u00e7\u00e3o de recursos humanos e or\u00e7ament\u00e1rios?<\/p>\n\n
Projeto 3<\/h1>\n
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Projeto 4<\/h1>\n
<\/a>Os impactos ambientais causados por projetos deixam a opini\u00e3o p\u00fablica, muitas vezes perplexa, insegura e com desconfian\u00e7a no projeto e seus gestores. Em geral, tais impactos ocorrem por falta de gest\u00e3o adequada tanto dos aspectos de planejamento e controle mais tradicionais da gest\u00e3o de projetos como risco e qualidade, mas principalmente da falta de processos, ferramentas e t\u00e9cnicas ligados \u00e0 sustentabilidade.<\/p>\n\n
Projeto 5<\/h1>\n