Projeto 1
Existe muita controvérsia na literatura a respeito de como medir o desempenho ou sucesso em projetos. O sucesso pode ser visto sobre vários aspectos e na perspectiva de diferentes interessados (stakeholders). Além disso, em projetos, as métricas caracterizam-se pelo alto grau de incerteza, pois são obtidas por meio de estimativas ou inferências.É importante ter em mente o poder direcionador das métricas, uma vez que elas alimentam um processo de ação e reação, com consequências críticas para as organizações se não forem bem definidas.
Em projetos, a aplicação de indicadores de desempenho, tradicionalmente esteve voltada ao acompanhamento da tríplice restrição, também conhecida como triângulo de ferro, ou seja, o monitoramento das variações entre o previsto e o realizado nas dimensões prazo, custo e escopo, que remetem a eficiência na gestão do projeto. Embora sejam métricas necessárias, elas não suficientes para aferir o sucesso do projeto em uma concepção ampla e de cunho mais estratégico.
Para projetar um sistema de indicadores de desempenho é necessário considerar tanto os indicadores direcionadores (leading indicators) quanto indicadores de resultado (lagging indicators). Além disso, deve-se considerar as singularidades de cada organização, portanto é crítico que os sistemas sejam projetados com forte participação dos tomadores de decisão da organização, pois quando se importa modelos, abre-se mão de definir as dimensões e as prioridades internas.
Leia alguns trabalhos nossos nesta área:
CARVALHO, M.M. Indicadores de Sucesso em Projetos. Mundo PM, v.7, n. 41, 2011.
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Projeto 2
Como conciliar o crescente de projetos em curso com as novas idéias e oportunidades que surgem? Como tratar a disputa por alocação de recursos humanos e orçamentários?
Como, em grande parte das organizações, não se tem uma visão clara de todas as propostas e projetos que precisam ser desenvolvidos, em tese, há uma tendência de assumir mais projetos do que sua capacidade de execução e gerenciamento. É a síndrome da super alocação de recursos!
Sem uma gestão eficaz do portfólio de projetos, o sucesso da organização no que tange aos resultados efetivos de projetos pode ser comprometido.
Nesse contexto, um efetivo gerenciamento do portfólio de projetos, que promova um bom alinhamento com a estratégica com os projetos em curso e as novas oportunidades, é capaz de dirimir conflitos, mitigar riscos e maximizar o valor do portfólio, bem como garantir a sua adequada alocação de recursos.
Leia alguns trabalhos nossos nesta área:
Conheça alguns projetos em andamento:
- Integração do fuzzy front end (FFE) ao desenvolvimento de novos produtos (DNP)
- Alinhamento estratégico de projetos_
- Impacto da gestão de portfólio de projetos no desempenho organizacional
- Gestão de Portfólio de projetos Seis Sigma
Projeto 3
Fala-se muito em fatores críticos de sucesso – FCSs (Critical Success Factors– CSF) na literatura de gestão de projetos.
Pode-se compreender os FCS como uma cadeia de valor que alimenta o sucesso em projetos, que envolvem desde boas práticas de gestão (áreas, processo e práticas), estrutura e competências apropriadas, que conduziriam a maturidade, e ao alinhamento estratégico.
É preciso entender que os FCSs são as variáveis críticas (X) que tem impacto positivo e significativo no sucesso de projetos (Y), sendo o gerente o responsável por manter a equação de sucesso funcionando (Y= F(X)).
A grande questão é definir quais deles são relevantes em um dado contexto, de acordo com a cultura organizacional e as contingências do projeto, tais como os tipos de projetos e os stakeholders.
Leia alguns trabalhos nossos nesta área:
Conheça alguns projetos em andamento:
- Impacto da gestão de risco no desempenho dos projetos
- Identificação de fatores críticos de sucesso em projetos um estudo exploratório
- Identificação de fatores críticos de sucesso em projetos de eventos esportivos
- Impacto da gestão de risco no desempenho dos projetos
- Indicadores de desempenho como fatores críticos de sucesso em gerenciamento de projetos
Projeto 4
Os impactos ambientais causados por projetos deixam a opinião pública, muitas vezes perplexa, insegura e com desconfiança no projeto e seus gestores. Em geral, tais impactos ocorrem por falta de gestão adequada tanto dos aspectos de planejamento e controle mais tradicionais da gestão de projetos como risco e qualidade, mas principalmente da falta de processos, ferramentas e técnicas ligados à sustentabilidade.
No entanto, a inclusão dos aspectos de desenvolvimento sustentável no âmbito do gerenciamento de projetos ainda é incipiente, tanto do ponto de vista acadêmico quanto prático, mas urgente!
Leia alguns trabalhos nossos nesta área:
Conheça alguns projetos em andamento:
- Serviços na manufatura: fatores motivadores para a servitização e a orientação de uso do produto
- SMS em projetos do setor petroquímico
Projeto 5
Em construção…
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Projeto 6
Em construção…
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